– Od tego jak traktujemy ludzi zależy to czy później, w sytuacjach kryzysowych, możemy na nich liczyć. Budowanie dobrych relacji w firmie najlepiej chroni przed kryzysem – mówi Beata Drzazga, założycielka BetaMed S.A., największej w Polsce firmy zapewniającej długoterminową opiekę nad chorymi i specjalistyczne usługi lekarskie oraz mentorka młodych przedsiębiorców.

Dla wielu firm ostatnie trzy lata były bardzo trudne. Najpierw pandemia, potem trwająca za naszą granicą wojna, wysoka inflacja oraz zmieniające się warunki prowadzenia biznesu w wielu branżach.

Prowadząc biznes musimy mieć świadomość, że wszystko co dzieje się na rynku jest możliwe. Nie można otwierając firmę oczekiwać, że zawsze będzie spokój. A tu, ku zaskoczeniu niektórych ludzi pojawiło się wszystko naraz. Dla części z nich to było coś niemożliwego. My byliśmy gotowi na to, że na rynku może się zdarzyć wszystko. Oczywiście nikt nie przypuszczał, że dożyjemy np. wojny, która wpływa na cały świat. Podobnie rzeczą wręcz nie do uwierzenia było, że pojawi się pandemia. A potem już strasznie osłabiony Covidem rynek dotknęły kolejne tąpnięcia – brak produktów, inflacja itd.

Jakie były tego efekty z perspektywy biznesu?

Przegrywały głównie przedsiębiorstwa małe. Choć również wśród nich też był jakiś procent takich, którym ta sytuacja mogła sprzyjać. Bo np. funkcjonowały w takiej części gospodarki, która przy tej zapaści akurat się rozwijała. Ale to oczywiście dotyczyło mniejszości. Bardzo żałuję, że małe firmy tak mocno ucierpiały. Ja sama, jako mentorka, zawsze staram się podnosić ludzi na duchu, mówię im, żeby rozwijali skrzydła, że warto otwierać firmy. I bardzo mi przykro, że ludziom, którzy się odważyli to zrobić akurat w tym ostatnim czasie, często to się nie udawało.

Jak bardzo kryzysy te dotknęły Pani biznes?

BetaMed S.A., który stworzyłam, to największa w Polsce firma zajmująca się długoterminową opieką zdrowotną. Jako taka była mniej narażona na szoki, niż małe podmioty. Natomiast fakt, że jest to służba zdrowia miał bardzo silne przełożenie na naszą sytuację. Z jednej strony nie odczuliśmy tego, co najbardziej dotknęło bardzo wiele firm, ale z drugiej strony pewne inne rzeczy odczuliśmy bardzo mocno. Przykład: nasi lekarze i pielęgniarki pracują nie tylko stacjonarnie w klinice, ale w jedenastu województwach. Jesteśmy w domach u pacjentów. Jako właściciel, wspólnie z moimi dyrektorami szybko musieliśmy podjąć różne decyzje i działania dla zapewnienia bezpieczeństwa pacjentów i personelu. Musieliśmy przekonać pacjentów (wielu pozostających pod respiratorami), żeby nie bali się wpuszczać lekarzy i pielęgniarek, a jednocześnie zapewnić lekarzy i pielęgniarki, że im się nic nie stanie. Jakoś sobie z tym poradziliśmy. Z moimi menadżerami szybko doszliśmy do wniosku, że – trudno – przeznaczamy bardzo dużo pieniędzy na środki ochrony osobistej dla pacjenta, dla personelu, środki odkażające, fartuchy. Poszło na to bardzo dużo środków, szczególnie, że firmy, które tym się zajmowały często korzystały z sytuacji. Ceny były 6 czy 8 razy wyższe niż wcześniej.

Ale co było w tym najważniejsze?

W momencie takiego kryzysu jaki teraz mamy, gdy wiele złych rzeczy dzieje się naraz najistotniejsza jest rozmowa i bliski kontakt z pracownikami. W tym to, jak traktowaliśmy ich przez lata. Bo ludzie nie uwierzą komuś, kto wcześniej ich nie szanował, kto uważał, że pracownik ma tylko wykonywać polecenia i robić to za najmniejsze możliwe wynagrodzenie, komuś kto nigdy się z pracownikami nie liczył. Kluczowe jest to jak blisko byliśmy pracowników i to czy ich szanowaliśmy. Czy dawaliśmy im, w dobrych czasach, odczuć, że jesteśmy jak rodzina. Ja to akurat robiłam, bo taki mam charakter. Mamy zatrudnionych 3200 osób, oprócz kliniki w Katowicach również w 91 filiach w 11 województwach. Z wszystkimi tymi ludźmi byliśmy bardzo blisko, spotykaliśmy się często, zarządzanie było płaskie – tak samo w centrali, jak w każdej filii. I to dało mi bardzo dużą przewagę nad innymi firmami, że będąc z tymi ludźmi, mogłam bardzo szybko rozwiązywać problemy, szybko rozumieć co mamy robić. Dzięki temu też, w czasie inflacji, poza tym, że mogłam i musiałam ludziom podnosić wypłaty, to jednocześnie byłam w stanie wiele im wytłumaczyć. Inflacja dotyka nie tylko pracowników, ale i całą firmę. Mówiłam więc, że chociaż wiem, że im się teraz dzieje krzywda, więc ja podniosę wypłaty, to jednocześnie nie mogę ich podnosić w nieskończoność. To było najpiękniejsze, że ludzie to rozumieli i wspólnie z nami, ze mną, podejmowali decyzję, na ile sobie możemy pozwolić.

Budowanie tego typu relacji w firmie czy szerzej kultury jest więc najlepszym ubezpieczeniem na szok i na kryzysy?

Tak, od tego jak traktujemy ludzi zależy to czy później, w sytuacjach kryzysowych możemy na nich liczyć. Pamiętam jak kilkanaście lat temu była taka sytuacja: pielęgniarki przeciętnie zarabiały na rynku na poziomie ok 2000 zł. NFZ podwyższył stawki, dzięki czemu mogłam wówczas im zaproponować podwyżki do ok. 4,5 tys. zł. Rozmawiałam wtedy z nimi. Mówiłam: dam wam teraz zarobić, tylko pamiętajcie, gdyby się okazało, że NFZ znów nam te stawki obniży, to proszę was żebyście nie odeszły, gdy i ja wówczas będę musiała obniżyć pensje. I tak się zdarzyło. W 2008, 2009 roku jak nastąpiły obniżki, to osobiście jeździłam i spotykałam się twarzą w twarz z tymi pracownikami, którym musiałam obniżać wynagrodzenia. Reakcja, z którą się spotkałam spowodowała, że aż miałam łzy wzruszenia w oczach. Każdemu życzę takich doświadczeń. One powiedziały, że absolutnie nie odchodzą. Usłyszałam też: pani Beatko, nie szkodzi, my pamiętamy jak było i dziękujemy.

To było przepiękne. Jeśli traktujemy ludzi jak przyjaciół to możemy na nich liczyć w złych czasach.

U podstaw stworzenia BetaMed S.A. była idea stworzenia lepszych warunków opieki nad ciężko chorymi ludźmi. Indywidualnej, wykraczającej poza konieczne minimum. Dbanie o pacjentów i o pracowników to sprawy, które ściśle się ze sobą wiążą. Ale pomysły jakie Pani wprowadzała, czy wciąż wprowadza – z jednej strony np. liczne dodatkowe zajęcia umilające życie seniorom, z drugiej zaś ciągle nowe „bonusy”, niespodzianki dla pracowników (paczki na święta, wolne na urodziny, krótsze piątki, dodatkowy urlop na zrobienie badań profilaktycznych itd.) – to wszystko na początku przynajmniej nie było traktowane jako racjonalne, rynkowe podejście…

Oprócz podwyżek pokazywanie tego zainteresowania pracownikiem, dbania o niego jest bardzo ważne. Ja to tak czuję i widzę. Jak prowadzi się firmę – obojętnie jaką – a robi się to z miłością i pasją, to bardzo ważne jest przekazać to pracownikom. Żeby oni też to kochali i utożsamiali się z tym podejściem, z tą filozofią. Bo wtedy też czują się wtedy wspaniałymi ludźmi. Po kilku latach prowadzenia firmy na różnych konferencjach zaczęłam dzielić się tymi swoimi doświadczeniami z innymi, mówić do innych prezesów: spróbujmy prześcigać się nie tylko w tym, kto co komu zabierze na rynku, tylko jakością obsługi i tym, co my możemy dać pracownikom.

I jakie były wówczas reakcje?

Pierwsza taka – że ja chyba żartuję, albo za bardzo sercem podchodzę, a to nie jest „biznesowe” podejście. Kto tak pozwoli sobie ludziom wejść na głowę? Odpowiadałam na to, że z niewolnika nie ma pracownika. Ja tak naprawdę sobie nie wyobrażałam, żeby mogło być inaczej. Nie chciałabym, żeby ludzie przechodzili obok mnie. Nie godziłam się z tym, że będę zatrudniać kolejne setki osób, a jak przyjdę do kliniki to zobaczę, że jacyś ludzie się w niej kręcą, a ja nie będę wiedzieć, kim jest ta pani, czy co to za pan. A oni będą tylko szeptać pomiędzy sobą, że to chyba jest pani prezes… Nigdy w życiu! Znam każdą osobę i jest mi z tego powodu miło, aż mi się serce cieszy, jak wchodzę do kliniki. To jest piękne. Osobiście zresztą zatrudniam ludzi, bo nigdy nie chciałabym mieć wokół siebie osób, które patrzą tylko egoistycznie na wypłatę, nie patrzą na to, co oprócz tego jest ważne.

Tymczasem było to samodzielne dochodzenie do tego, co dzisiaj w biznesie staje się standardem znanym pod nazwą ESG.

Gdy zbudowałam klinikę (8 tys. metrów kwadratowych – sama wymyśliłam ramy projektu) to wzięłam kredyt na rewitalizację obszaru wokół niej. To był zaniedbany teren, porośnięty chaszczami. Po ich wycięciu i przeprowadzeniu rewitalizacji chciałam w jakiś sposób zaprosić do współpracy ludzi mieszkających w osiedlach dookoła kliniki. Zaczęliśmy organizować różnego rodzaju imprezy dla społeczności lokalnej – np. na dzień dziecka, zaproponowaliśmy też np. niższe stawki na rehabilitacje itp. No więc tak, sami z siebie wówczas zadbaliśmy o środowisko naturalne (zagospodarowanie zdegradowanego terenu, utylizacja śmieci),

o otoczenie, jednocześnie troszcząc się o pracowników i o stabilny rozwój. Byli tacy co się wtedy ze mnie śmiali – że wymyślam głupoty i że w ogóle w biznesie nie patrzy się emocjonalnie. Liczą się wyłącznie liczby, które mają się zgadzać. A proszę, teraz, w tych czasach to jest najważniejsze.

Bo jest to inwestycja, która procentuje. Dobro wraca do ciebie, kiedy go potrzebujesz?

Tak. Ale nigdy nie myślałam tak o tym, że do mnie wróci. To jest coś, co się robi po prostu dlatego, że się jest człowiekiem.

Inne, poza BetaMed S.A. projekty biznesowe, które Pani prowadzi są z przeróżnych branż – od domu mody po handel elektroniką. Ile właściwie ich w tej chwili jest?

Ostatnio otworzyłam trzy kolejne.

Czyli razem?

Dziewięć. Ale jedne zamykam, inne otwieram.

Coś je łączy – poza tym, że należą do Pani?

Przede wszystkim to, że każdy jest wyzwaniem. Ja kocham wyzwania, nowości. Nie lubię zatrzymywać się tylko na jednej dziedzinie. Np. bardzo się interesuję od trzech lat sztuczną inteligencją. Jestem współorganizatorem w Paolo Alto w Dolinie Krzemowej konferencji o nowych technologiach. Wielką przyjemnością dla mnie jest udział w misji gospodarczej – współpraca ze stanem Newada. Inna z firm, które otworzyłam zajmuje się nieruchomościami w Miami i w Hiszpanii. Ostatnia zaś nazywa się Global Impact Beata Drzazga. W ten sposób chcę wszystkie swoje działalności skupić pod jednym szyldem. W przypadku posiadania iluś firm oczywiście najważniejszą sprawą jest ta pierwsza, której trzeba pilnować. W przypadku kolejnych trzeba liczyć na dobrych menedżerów i to oni muszą potrafić je ciągnąć. Stąd też część z nich idzie lepiej, część gorzej. Ale nie jest to dla mnie tragedia.

Szczególną satysfakcję daje inspirowanie innych do działania – czym zajmuje się Pani m.in. jako mentorka dla zaczynających swoją karierę młodych przedsiębiorców.

Rozwijanie i prowadzenie jakiegoś przedsiębiorstwa zawsze się wiąże z tym, że raz idzie lepiej raz gorzej – tego uczę też przedsiębiorców – żeby się nie bali. Trzeba podejmować ryzyko, nie szaleć z kredytami z jednej strony, a z drugiej, kiedy już się pojawiają jakieś pieniądze, to nie kupować sobie od razu nie wiadomo jakich aut. Trzeba mieć odwagę, pasję i mądrość – mieć jakąś strategię, być wizjonerem i swą wizję realizować nawet gdy po drodze pojawiają się przeszkody. Ale jeśli nie masz wizji, to nie będziesz w stanie pociągnąć za sobą ludzi. To jest ważne. Ja uczę przede wszystkim tego, że jak szłam przez życie prowadząc biznes to wciąż napotykałam różne przeszkody. I przeszkody to jest rzecz normalna, nie wystraszcie się ich. Super jeśli macie w sobie bunt. Bo to jest lekarstwo na to, że się nie poddacie w momencie upadku. Oczywiście z niepowodzenia trzeba wyciągać lekcję.

Co w Pani przypadku było kluczowe?

Pasja, miłość do wyzwań. Nawet teraz, mając tyle firm, jedne rozwijając inne sprzedając czy likwidując, nadal szukam nowych rzeczy. Dla mnie tym kluczem była energia, którą mam. Cieszę się jak mam przed sobą wyzwanie. Nieraz, gdy czuję, że jest spokojnie to siadam w domu biorę kartkę i długopis i zastanawiam się co nowego zrobić (śmiech). Co mogę jeszcze zrobić, żebym ja się z tego cieszyła i żeby ludzie dookoła mnie też się z tego cieszyli. I już mam adrenalinę. Mam wyzwanie. I powstają nowe firmy. Lub nowe obszary działalności w dotychczasowych ramach. Nieraz jestem pytana o to, czy można się nauczyć być przedsiębiorcą. No, nie można. Trzeba się urodzić z pewnymi cechami.

Trzeba mieć w sobie pęd do tego, żeby coś zmieniać, w domyśle: ulepszać świat.

Trzeba mieć cechy przywódcze. Musisz być odważny, mieć chęć stworzenia czegoś. Zawsze sama tego chciałam – np. być naukowcem, który coś wymyśli. Od małego byłam wpatrzona w moją ciocię, która była pielęgniarką, ktoś inny w moim otoczeniu był lekarzem. To mnie pchnęło w kierunku medycyny. Ale też to, że zawsze kochałam ludzi.

Z czego jest Pani najbardziej dumna?

Z tego, że potrafiłam stworzyć coś z mojej pasji i że nic mnie nie zmieniło. Gdy zaczynałam nie wiedziałem, że ta miłość do człowieka, od której się wszystko zaczęło może przekształcić się w wielkie przedsiębiorstwo, w biznes który, co najważniejsze, uszczęśliwia i pracowników i chorych ludzi. Przez to jestem bardzo spełniona. Najpiękniejsze w biznesie jest być człowiekiem.

Źródło: businessman.pl