W czasie nieustannych zmian, i stałejj presji decyzyjnej, coraz więcej liderów przyznaje, że sukces ma też swoją cichą, samotną stronę. W rozmowie z Beatą Drzazgą rozmawiamy o emocjonalnym ciężarze przywództwa, o tym, jak wygląda odpowiedzialność, której nie widać na zewnątrz, oraz jak dbać o siebie, nie tracąc z oczu innych. To szczery głos o tym, co dzieje się na szczycie.

Wiele osób, które odniosły sukces przyznaje, że sukces izoluje. Czy Pani również doświadczyła tej ciszy na szczycie – momentów, w których mimo ludzi wokół, zostaje się z najważniejszymi decyzjami zupełnie samemu?

Tak, doświadczyłam tego wielokrotnie. Z zewnątrz może się wydawać, że gdy firma rośnie, a wokół lidera gromadzi się zespół, partnerzy, doradcy, to nie może być mowy o samotności. Ale jest zupełnie odwrotnie, im większa odpowiedzialność, tym większa samotność. W pewnym momencie nie chodzi już o to, czy ktoś jest fizycznie obok, ale czy ktokolwiek naprawdę rozumie ciężar decyzji, które trzeba podjąć, bez możliwości odwołania się do autorytetu „wyżej”. Bo wyżej nikogo nie ma.

Lider bardzo często zostaje sam z decyzjami, których skutki mogą trwać wiele lat i dotyczyć setek ludzi. Niektóre z nich są trudne emocjonalnie czy strategicznie – i nawet jeśli można wysłuchać różnych opinii, to ostatecznie wszystko zawsze zależy od jednej osoby. Ta odpowiedzialność może przytłaczać.

Ta „cisza na szczycie”, jak Pan ją nazwał, nie zawsze jest czymś złym. Bywa potrzebna, oczyszczająca, pozwala odnaleźć wewnętrzne źródło decyzji. Ale jeśli trwa zbyt długo, może stać się obciążeniem. Dlatego tak ważne jest, by lider miał z kim porozmawiać naprawdę szczerze. To może być mentor, partner życiowy, przyjaciel.

Liderzy często nie pokazują zmęczenia, żeby nie podważyć swojego autorytetu. Jak to jest, udawać, że wszystko jest w porządku, choć w środku czuje się presję lub zwątpienie?

W powszechnym wyobrażeniu lider to ktoś, kto nie traci panowania nad sytuacją, kto niezależnie od okoliczności zachowuje spokój, pewność i kierunek. Ale prawdziwe przywództwo nie polega na grze pozorów – na udawaniu, że wszystko jest pod kontrolą, kiedy nie jest. Przeciwnie, siła lidera ujawnia się właśnie w tym, że potrafi przyznać się do zmęczenia, do niepewności, do momentów wewnętrznego chaosu – i jednocześnie nie pozwala, by te emocje go uniosły.

Lider, który mówi „nie wiem” albo „potrzebuję waszych opinii”, nie traci autorytetu – zyskuje go. Autentyczność nie oznacza braku kontroli nad sobą. Oznacza zgodę na to, że bycie liderem nie czyni nas mniej ludzkimi. Emocje są – ale nie rządzą. Wątpliwości są – ale nie paraliżują. Zespół nie oczekuje od przywódcy, że będzie niezniszczalną maszyną. Oczekuje, że będzie kimś, kto nawet w chwili kryzysu potrafi podjąć decyzję – nie dlatego, że wszystko wie, ale dlatego, że potrafi słuchać, analizować i wziąć odpowiedzialność.

Dlatego burze mózgów z dyrektorami, trudne rozmowy w zespole, wspólne szukanie rozwiązań nie są przejawem słabości, ale dowodem dojrzałości. Ostateczna decyzja i tak należy do lidera – i to on ponosi za nią odpowiedzialność. Ale droga do tej decyzji może być wspólna. To właśnie dzięki temu możliwe jest budowanie zaufania, nie przez udawanie, że nie ma problemów, ale przez odwagę, by mówić o nich otwarcie i jednocześnie nie poddawać się im.

Jak znaleźć przestrzeń na własne potrzeby, kiedy wokół jest tyle oczekiwań, projektów, ludzi proszących o podjęcie decyzji czy udział w różnych projektach?

Kiedy zarządza się firmą, pracuje z zespołami na kilku kontynentach, reprezentuje różne inicjatywy i jednocześnie angażuje w działalność społeczną, granice między „pracą” a „życiem” zaczynają się zacierać. I wtedy naprawdę łatwo zapomnieć o sobie. Przestrzeń na własne potrzeby trzeba nie tyle „znaleźć”, ile wywalczyć – świadomie, konsekwentnie i z odwagą.

Przez długi czas sama miałam w sobie przekonanie, że dostępność to wyraz odpowiedzialności. Że lider powinien być gotowy odebrać telefon w każdej chwili, odpowiedzieć na każdy problem, pojawić się wszędzie, gdzie ktoś tego oczekuje. Z czasem zrozumiałam, że to iluzja, która prowadzi do wypalenia i zatracenia kontaktu z tym, co naprawdę ważne. Nie da się dobrze prowadzić firmy, jeśli samemu nie ma się „life-balansu”, chociaż co jakiś czas. Dziś wiem, że odmawianie to nie egoizm, tylko element strategii. Uczę się wyznaczać granice – również wobec siebie – i szanować czas, który przeznaczam na regenerację, ciszę i oddech.

Tę przestrzeń trzeba zbudować tak samo świadomie, jak buduje się strukturę firmy. Planować ją, chronić i traktować poważnie. To może być spacer bez telefonu, godzina dziennie na coś, co nie ma nic wspólnego z wynikami, projektami czy kalendarzem. Niby proste rzeczy – ale to właśnie one przypominają, że zanim staniemy się liderami, jesteśmy ludźmi. I że troska o siebie nie osłabia naszej pozycji – wręcz przeciwnie, wzmacnia ją.

Czy w pracy z międzynarodowymi zespołami, gdzie różnice kulturowe potrafią oddzielać ludzi bardziej niż język, samotność lidera przybiera inny kształt?”

Tak, zdecydowanie. Samotność lidera w środowisku międzynarodowym bywa bardziej złożona i – paradoksalnie – jeszcze głębsza, bo dochodzi do niej warstwa niewidzialnych różnic: kulturowych, mentalnych, organizacyjnych. Nawet jeśli wszyscy mówią w tym samym języku biznesu, to sposób myślenia, podejmowania decyzji, wyrażania emocji czy oczekiwania wobec lidera potrafią się diametralnie różnić.

W Stanach Zjednoczonych oczekuje się od lidera szybkości, klarowności, gotowości do działania tu i teraz. Z kolei w Europie, zwłaszcza Środkowej, nadal ogromną rolę odgrywają relacje i niuanse. W Azji z kolei często priorytetem jest harmonia, hierarchia i niebezpośrednia komunikacja. To oznacza, że lider globalny cały czas musi balansować pomiędzy różnymi sposobami myślenia – i często nie może w pełni pokazać, z czym się mierzy, bo po jednej stronie może zostać uznany za zbyt bezpośredniego, po drugiej – za niekonkretnego. To jest samotność innego rodzaju: nie emocjonalna, ale strukturalna.

Co doradziłaby Pani młodym liderom, którzy dziś są pełni ambicji, ale nie wiedzą jeszcze, że wraz ze wzrostem firmy, wzrasta też emocjonalna samotność i obciążenie psychiczne?

Że nie trzeba udawać twardszego, niż się jest. Siła nie polega na tym, że nigdy nie wątpimy, ale na tym, że potrafimy się zatrzymać, przyznać do wątpliwości, zrozumieć, co się z nami dzieje – i mimo wszystko iść dalej. Lider, który zna siebie, jest w stanie unieść znacznie więcej niż ten, który tylko buduje wizerunek. Bo prawdziwe przywództwo zaczyna się od autentyczności.

Źródło: biznews.com.pl